随着PLM概念的普及与深入，PLM（产品生命周期管理）已成为企业加速产品创新，降低开发生产成本，缩短上市周期的有力工具。记者采访了解到，在国际经济形势不乐观，“收缩开支”成为企业主调的背景下，相较于其他软件系统，大部分企业并没有降低或取消对PLM的投资。如今，一些企业尤其是大中型企业，面临的问题已不再是“该不该上PLM？”，而是“该上谁的PLM系统？如何上？”

    五强领跑 增速下滑

    PLM领域权威咨询机构CIMdata公司数据显示，主流PLM市场规模从2007年的150.4亿美元，增长到2008年的159.6亿美元，增长率达到6%。尽管国际经济环境变得不景气，但是企业仍然投资PLM项目，毕竟那些持续投资于PLM的公司能够借助PLM降低研发成本并更好地利用现有的资源提高生产效益。更重要的是，投资PLM将使这些公司开发出市场的产品。

    虽然进入PLM市场的企业不断增多，但是随着市场的竞争加剧，整合步伐进一步加快，“收购”已成为PLM市场频繁出现的词汇。而2007年的两起收购事件则尤其引人注目。2007年1月25日，西门子公司以35亿美元鲸吞著名PLM企业UGS公司，并成立Siemens(西门子)PLMSoftware公司，该公司归属于西门子自动化和驱动集团。2007年5月，ERP企业甲骨文公司以4.95亿美元收购PLM软件提供商Agile公司。以传统CAD起家的主流PLM厂商(如达索、PTC)也不断通过收购扩充自身解决方案的能力，并将触角伸入更多的领域。当然，与甲骨文不同，另一ERP巨头SAP公司通过自行开发系统逐渐渗透并蚕食PLM市场。大浪淘沙，PLM市场由之前群雄逐鹿的战国时代，逐渐形成5大龙头企业分食主流市场的局面，即由传统CAD起家的达索系统公司、PTC公司、SiemensPLM以及ERP阵营中的SAP、甲骨文两大公司。

    咨询机构CIMdata统计数据表示，在2008年主流PLM市场中，达索公司占22%的市场份额；SiemensPLM次之，占16%；PTC、SAP以及甲骨文分别占有10%、6%和3%的市场份额。5大巨头总共的市场占有率接近60%。国内的PLM厂商主要有：清软英泰、艾克斯特、开目、CAXA、思普、神舟软件、山大华天等，但份额与国外厂商相比较小，主要应用于中小企业。当然，国际金融危机也不可避免地波及到 PLM市场。CIMdata研究主任KenAmann表示，在2008年上半年，几乎所有的PLM供应商都有稳定的增长。从2008年第三季度开始，其销售收入开始持平，在后一个季度许多企业季度销售额和营收开始减少。虽然产品生命周期管理仍然是一个重要的投资，不过CIMdata预计尽管PLM依然是企业重要的投资，但PLM供应商销售收入增长表现将在2009年变得黯淡。与客户(用户)继续保持稳定的关系，并拓展产品的应用，从而提升客户使用PLM带来的效果，是PLM厂商努力的重点。

    背景各异 竞合成主调

    虽然这5大公司的PLM产品和解决方案涵盖的行业领域逐渐扩大，但因PLM项目更侧重于实施环节，需要提供商对行业的理解更深入，具备的经验更丰富，所以这些厂商的出身背景使其在自己熟悉的领域更有发言权，产品占有率也相对更大。“以CAD作为支撑的PLM系统，主要应用于离散制造行业(尤其是机械制造业)，管理的核心是产品研发过程数据。而类似SAPPLM的解决方案，主要是从企业管理角度出发，强调以质量为驱动的扩展供应链，将企业内部各种资源和企业知识进行整合的一种电子商务解决方案。”上海交通大学机械与动力工程学院教授计算机集成制造研究所副所长明新国告诉《中国电子报》记者。由于企业背景的不同(例如达索的飞机制造背景，西门子的工业自动化背景，Agile的电子行业背景等)，其产品本身也具有较为明显的行业特点，因此该行业用户会觉得使用起来十分便利。如果面对其他行业用户，则需要较多的客户化过程。而由ERP延伸而来的解决方案，则更适合已有同厂商ERP解决方案、并且不以产品研发过程管理为重点的客户。因而，行业背景强，可以获得同行业客户的较好应用，但适应范围不够广；解决方案涵盖范围广，可以更快地与其他系统进行协同(例如ERP、CRM等系统)，但在核心业务上无法深入(自身无CAx软件及相关集成经验)。

    不过，专家表示，PLM解决方案提供方的自身背景只是一个方面，而且这个背景正在越来越模糊，各个厂商纷纷把自身的产品线不断延伸，不同厂商之间的解决方案，基本上都覆盖了产品研发的整个过程。清华大学软件学院教授、国家863计划先进制造领域专家王建民也表示，目前PLM市场仍以“合作与竞争”为主旋律，各大企业势均力敌，此外企业用户由于信息化发展的阶段性不同以及引进软件渠道的差异，企业也需要PLM产品能够集成企业原先拥有的软件和系统。

    企业实施应战略定制

    “上什么样的信息系统，先上什么内容，不应简单地仅仅从当前主营业务是做什么的角度出发，而是要从企业的整体战略发展出发，综合考虑。”明新国强调企业实施PLM应该从战略入手，PLM项目已经成为企业“一把手”工程。他表示，企业上PLM之前，必须对自身的业务流程，尤其是研发的业务流程，而不仅仅是管理流程进行认真的梳理和再造，这是成功实施PLM的根本前提。此外，良好的产品数据定义是PLM成功的根本保证，也是企业实现模块化产品开发、产品型谱管理、协同创新平台等更高层面研发能力提升的根本保证。

    Siemens(西门子)PLM Software大中华区执行副总裁寿宇澄也强调，PLM对于企业信息化的意义，相比较一些独立软件要远远重要得多。实施PLM不仅仅需要信息化部门以及技术人员全力支持，更需要企业有一个明确的总体目标，以及制定阶段性的目标。这里所说的总体目标不但是PLM的目标，更重要的是企业的业务目标以及针对PLM如何支持业务目标的考虑。将PLM的实施始终瞄准业务目标、不断创造业务使用的价值，这是PLM成功的重要因素。显然，PLM解决方案不是即来即用的软件，而是需要进行大量定制化的应用系统。“尽量以流程为引导，而不要以系统为引导。很多企业都拥有大量的研发业务流程，如详细设计流程、概念设计流程等。一个系统在企业中的应用，并不是关注这个系统有多好的功能，对于管理系统而言，不同的系统会有不同的思路和侧重点，任何一个单独的功能都不能为企业带来效益。”参数技术公司(PTC)技术经理刘熹微强调了流程的重要性。他建议企业用户，不要实施大而全的PLM项目，以免等到项目结束后，因为企业战略的转变使得刚完成的项目变得没有价值，从而造成浪费。企业应该做长期的规划，制定好路线图，把PLM项目分阶段实施，每个阶段控制在4-6个月以内。这样有利于企业检查项目、修订目标。

    当然，中小型的企业信息化基础比较薄弱，但随着竞争的加剧，其逐渐也意识到自主研发能力的重要性。专家建议，中小企业首先要解决的是如何把成熟的技术、成熟的软件应用起来。其次，在此基础上，进一步深化应用，提升整体能力。这样，信息化才会有发展的基础。据了解，企业对PLM系统的需求与应用一般有四个阶段：一是以提高个人的生产力和效率为目的。二是以提高一个部门或者一个团队的合作效率为目的。把企业内部的设计部门，产品开发部门，把互相的流程、协同、合作的模式用IT系统支撑起来。三是真正能够把企业内部更多不同的部门全部集成起来。这样才能真正使产品的质量和产品的上市时间有更大的提升。四是建立起一套对内、对外的网络，将供应商、客户都集成在一个统一的平台上，这是比较高的阶段。中国大部分企业还处于和第二阶段。当然，把PLM作为企业核心的信息化平台的企业也逐渐增多。

    专家观点

    很多企业对PLM的认识仍然不足。企业上PLM，目的不仅仅应该是试图借助信息化实施实现自身企业的流程固化和研发数据标准化。PLM解决方案归根到底是一个信息化辅助技术，它不可能改变企业业务本身。拥有良好、规范的企业业务流程，正确的企业产品数据定义，然后再采用PLM才会对企业经营水平的提高提供极大的便利。但PLM实施不能代替这一变革。指望信息化技术的提升替代业务水平的变革是较为困难的。

    到底是要提高产品的研发设计创新能力、或者是研发过程管理能力、还是要增强设计过程到制造过程数据的一致性？这些都是用户决策层需要深入思考的问题。此外，当前使用何种CAD设计软件，企业本身的规模，也是选择终解决方案及实施方所必须考虑的因素。（上海交通大学计算机集成制造研究所副所长 明新国）

    PLM实施可以分阶段循序渐进地实施。，明确阶段目标。阶段目标划分越细，每个阶段的目标就会更明确。这样，根据企业总体规划目标，选择一个佳的全生命周期的解决方案，就能保证前后阶段的衔接一致。第二，分阶段实施。实施过程中要改变原来手工管理的模式，必须用概念树的管理思想。第三，项目推广时的一些策略。做好项目实施工作必须遵守这些准则：一是数据的唯一性，在每一个阶段数据都必须是唯一的；二是数据的有效性，在任何时候都必须表明这个数据，在什么条件下是有效的，防止升级后，老的版本仍然有效；三是数据的可追溯性。抓住这三个特性，再抓住三个要素(产品数据管理、产品结构管理、流程规范)，产品周期管理就没有问题。（Siemens(西门子)PLMSoftware大中华区执行副总裁 寿宇澄）

    不同的行业对PLM的需求不同，不同的制造模式，不同的产品对PLM的需求也有较大的差异。很多企业在PLM建设中，遇到的信息化的挑战主要表现在：一是如何深化应用已实现信息化的各个单元技术。二是产品数据如何实现共享、再用，变孤立为集成，变静止为动态，变产品历史数据的束之高阁为新产品设计时的信手拈来等，从而打通产品设计制造的数字化生产线。三是引入新的技术或系统时，如何兼容原有的系统和产品数据，保护企业现有的资产。四是如何获得产品数据，使企业已有的或者将要有的ERP系统更大地发挥作用。

    不同的细分行业及不同规模的企业对PLM的需求不同。以PDM系统为例，企业对PDM的需求是阶段性的，特别是中小型客户。企业首先需要的是文档的集中管理。这是CAD普及以后，企业面临的需求。有了数据的集中管理，才有可能进一步实现企业设计的规范化、标准化、模块化。进而在数据集中管理的基础上，再去推行产品结构管理、产品配置管理、变更管理等PDM功能单元。（CAXA市场部总经理 杨维明）

    对于任何一个企业来说，其是否重视PLM取决于研发管理对该企业的重要性。首先，企业上PLM之前必须要很清楚需要解决的问题，以及解决这些问题后将为企业带来的价值。企业可能有非常多的问题，但这并不意味着每个问题都需要被解决，而是必须将问题的解决与收益相关联。毕竟应用系统需要投资，只有当应用这个系统收到回报后才可能继续投资。其次，尽量以流程为引导，而不要以系统为引导。后，市场变化太快，应该控制实施的规模和范围。我们不建议企业实施大而全的项目，以免等到项目结束后，因为企业战略的转变使得刚完成的项目变得没有价值，从而造成浪费。做长期的规划，制定好路线图，把项目分阶段，每个阶段控制在4-6个月以内。这样有利于企业检查项目、修订目标。（参数技术公司(PTC)技术经理 刘熹微）